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　　现代库存管理涉及大量纷繁复杂的产品,其业务以及结构极其复杂,对信息的准确性和及时性要求非常高。下面是小编为大家整理的库存管理毕业论文，供大家参考。

　　摘要：物资储备是保障物资及时供应的有效手段，如何在保证供应的前提下，应用有效的管理方法，控制储备规模，优化储备结构，加速物资周转，减少新增积压物资，是物资部门一项长远工作。石化公司2014年物资管理重点工作就是抓好库存控制，降本增效。

　　关键词：物资控制;库存管理

　　0、引言

　　物资储备管理水平直观地反映了一个企业在财务资金管理、工程设计和施工管理、生产经营计划安排、设备现场运行维护、内部绩效管理等多个领域的精细化管理程度。独山子石化公司认真贯彻石化公司物资管理会议要求，统一观念，创新机制，有效提升了库存管理水平。截至2014年3月底，独山子石化公司库存物资较2013年同期降低3.22亿，大大低于公司下达的同期考核指标。但一年以上无动态物资金额仍占物资总库存较高比例。因此，加强物资储备控制对提高企业经济效益有着重要意义。

　　1、库存资金占用责任主体转移落实到位

　　1.1.库存资金占用责任主体不是物资采购部门

　　1.1.1物资需求的决定权在需求单位，什么时候买，买多少，物资部门是根据需求计划执行。

　　1.1.2需求单位由于没有库存资金占用责任和考核要求，往往要求尽可能多储备，物资采购部门始终处于夹缝地位。

　　1.1.3物资采购部门承担着保供职责，保证正常平稳安全生产是放在首位，因此，始终在保供、储备之间权衡和艰难的抉择。

　　1.2明确库存资金占用责任主体

　　1.2.1自2012年末独山子石化公司明确库存资金占用责任主体以来，物资采购部采取多项措施不断推进这一工作，使各级领导干部的库存责任理念得到了很大转变。

　　1.2.2由物资部门“单打独斗”管理的物资库存，一旦发生库存积压等问题都是由物资采购部门扛着，一方面物资采购部门压力过大，另一方面需求计划提报部门未能受到有效约束和规范，形成因提报不准确而造成库存积压的恶性循环。

　　1.2.3明确物资储备资金占用主体，加强物资需求计划管理，从源头控制库存。将库存资金占用主体进一步明确为需求计划提报单位和其相关审批部门，将需求、储备和经济效益一体化考虑，从源头上控制储备规模和资金占用。按积压物资形成原因，实行物资积压责任追究制度。分为以下几类：(一)因需求计划不准产生的积压，由需求计划提报单位和审批部门承担相应责任;(二)因设计不准和设计变更产生的积压，由设计委托(或管理)部门承担管理责任;(三)因项目取消或推迟产生的积压，由项目申报单位和审批部门承担相应责任;(四)因无计划、超计划采购或延迟交货产生的积压，由物资采购部门承担相应责任。

　　1.3对库存储备进行责任主体分解

　　对库存储备进行责任人分解：备品配件总额控制，责任主体为公司机动处;化工三剂总额控制，责任主体为科技信息处;其余流动物资，责任主体调整为需求计划提报单位，也就是“谁申购，谁负责”，通过分解，库存资金占用责任主体得到了明确界定，为下一步奖惩考核奠定了基础。

　　1.4建立责任主体定期通报机制

　　1.4.1独山子石化公司出台了《关于明确物资储备管理相关责任的通知》,且每年下达《XX年物资管理考核指标的通知》，同时新增了《积压物资处置管理办法》,坚持“物资库存谁采购谁负责”的原则，明确了各部门在库存管理上的职责，使库存与储备的管控有据可依。物资采购部加强各单位需求计划准确性、及时性和执行情况的检查、通报、考核兑现力度，进一步提高了需求计划管理水平。

　　1.4.2严格库存物资奖惩考核机制物资采购部计划科每月初完成新入库物资的责任主体识别与确认，并将所有库存物资分责任主体在公司网上公布，这一举措促进各单位和专业主管部门转变观念，使他们真正负起分管的库存责任。

　　1.5严格库存物资奖惩考核机制

　　物资采购部得《物资采购管理考核实施细则》明确规定了需求计划准确率和超储备限额考核机制，同时，在公司层面对备品配件及化工三剂又对机动处和科技信息处实行专项库存总额控制。对新增库存物资发放给各责任主体核对确认，各责任主体反馈意见，物资采购部汇总后重新核定考核数据，并提交公司企管处落实责任并考核。通过推进领用及时性考核，需求计划准确率持续提升，2014年一季度，需求计划准确率96.8%。考核机制的有效运转，促使个物资需求单位更加注重需求提报的准确性和领用的及时性，需求部门不仅要关注物资“是否已到货”、“是否有库存”，而且还要关注“是否报计划”、“是否已领用”，在提报需求计划时变得更为慎重，并且会主动督促施工单位及时领料。

　　1.6开展对物资消耗规律的分析研究

　　物资采购部门积极开展对物资消耗规律的分析研究，摸清主要物资的消耗规律，核定物资储备定额。同时深入计划、设计、机动、技术、生产部门和使用单位，了解生产建设任务，掌握需求动态，变被动为主动，强化物资需求预测，并为科学预测订货点和订货批量提供依据。通过这两年间的持续推进，独山子石化公司有效落实了库存责任主体的转移，机动处、科技信息处和各需求单位的库存管理意识不断铅华，各需求计划提报和审核部门由过去“不关心库存”，转变为“我的库存，就是我的责任”，库存管理从以往采购部门被动要求各物资需求单位及时领用，变为各物资需求单位主动联系物资采购部门查看库存、控制库存的良性循环阶段。

　　2、多渠道开展降库工作

　　库存责任主体的转移，有效降低了库存，优化了库存结构，但如果仅仅寄希望于此，那库存管理水平可能停滞不前，不可能有突破与创新，因此，在做好这项工作的同时，独山子石化公司还竭尽全力采购多项措施来降低库存。

　　2.1充分利用ERP进行平衡利库

　　所谓平衡利库，就是指在ERP系统中，对采购物资进行库存检查，根据现有库存、预计使用情况来确定采购物资的多少，以达到资源与需求的平衡，平衡利库是化解积压物资成本最低的方法，基于此，独山子石化要求每条需求计划必须先平库。近三年来，通过平衡利库，每年可消耗积压物资近千万元，有效降低了库存。

　　2.2组织设计单位和施工单位现场平库代用物资

　　在积极开展平衡利库工作同时，适时组织设计单位、施工单位及库房召开项目及生产物资平库专题会，采取现场集中平库的方式尽最大努力平衡、代用库存物资。通过三大厂及直属单位物资管理部门、物资采购部计划岗位、各采买岗位的分级把关、审核计划，积极代用物资，截止目前实际全公司共平库、代用物资4075万元。

　　2.3积极推行物资计划“三同时”制度

　　物资计划“三同时”制度，是物资采购部为进一步强化计划申报审核，要求各单位在计划上报前必须明确具体用料时间、用向、资金，在以上三个要素同时具备的前提下才能上报申请计划。分厂专业部门、公司专业部门各司其职，认真落实以上“三同时”，对不具备“三同时”的物资申请计划一律不予接收，对确属影响安全生产，不具备“三同时”的物资，升级管理，并加强对物资计划执行情况的考核力度。

　　2.4推进寄售工作降低通用物资库存

　　通过推进寄售工作降低通用物资库存。公司以保证产品质量、提高采购效率、保障紧急供应、降低库存成本为目标，支持供应商在独山子石化公司内设库寄售。这一方面公司减少了库存，另一方面供应商有了物资储备场地，有利于向其他采购商销售，实现双方共赢。自2013年3月份打通整个寄售业务流程，截止2013年期末，网上超市实现上架物资2869项，实现物资网上交易额3800万元;通过寄售业务产生交易额6.2亿，占2013年石化公司全年采购额度的22%。实现寄售库存物资27种，有效降低了石化公司的物资库存，2013年期末库存完成了总部下达的库存目标;库存量显著降低，并且对优化库存结构，提高物资周转率起到了积极的作用，物资周转次数也比2012年上升了8%，物资管理专业较前三年有了较大幅度的提升。

　　2.5开展物资报废申报工作

　　对于设备主机已更新的配件或工程项目上已无使用方向的物资，若不进行清仓处理，既占用了库容，同时也增加了管理成本，对于这类物资，报废是其最好的“归宿”。物资采购部认真做好每季度的物资盘库工作，提前对盘库物资电子版进行审核，根据存在的问题组织相关业务科室到现场盘查，对上报的报废物资申请做出正确判定，2013年全年报废物资118.30万元。

　　2.6集中精力解决大宗物资的积压

　　积压物资的控制，一定要先从大宗物资着手，也就是通常所说的抓主要矛盾如在独山子石化的积压物资中，主要是仪表电器和管件、法兰。独山子石化先组织的积压物资处置调研，先后对已挂网的积压物资返回供应处、三大厂等单位进行二次清理，确认最终处置数量和金额。多次组织部门和积压物资小组办公室成员对处置方案的讨论，两次积压物资小组领导审核会议。根据审议结果积极做好第一、第二批积压物资在独山子在线、独山子政府网发布对外竞卖通告，组织开展各料性的竞卖会。截止2013年末，处置金额140万元，有效盘活了库存资金。

　　3、结语

　　从2012年至，独山子石化领导高度重视库存管理工作，不管是库存资金占用责任主体调整，还是以上各项措施，其目的都是为了建立库存管理的长效机制，降本增效，实现库存管理水平的新飞跃。本文总结独山子石化近几年物资库存管理经验，要确保库存管理工作稳步前进，还需要在实践中摸索、尝试。

　　在供应链管理中，库存决策具有相当大的影响力。库存计划对企业有至关重要的影响。而要对库存资源进行合理的管理，企业必须深刻理解库存的原理、成本和动态性。库存管理是执行库存管理政策的过程。反应式或拉动式库存管理方法是按照客户的需求，通过分销渠道来拉动产品。另一种库存管理方法是计划方法，即先根据需求和产品可用性进行预测，然后在预测的基础上预先分配库存，在利用分销渠道推动产品的销售。第三种方法，即混合法，在逻辑上实现了“推”和“拉”的结合，是前面两种方法的有机统一。

　　一、库存控制

　　执行库存策略的管理程序称之为库存控制。控制的计量性在于可测量某一地点的库存数量，并对库存数量的增加或减少进行跟踪。通过库存控制，企业能够确定每隔多长时间对库存水平做一次检查，从而进一步确定订货时间和订货数量。这种检查可以连续进行，也可以分阶段进行。连续性检查。在连续性库存控制中，企业需要连续地检查库存状态以确定何时需要补货。为了使用连续性的检查结果，对所有库存单位进行跟踪是十分必要的。连续性检查通过再订购点和订货数量加以实施。阶段性检查。阶段性库存控制是在一定的时期内对库存状态进行检查，比如一周或者一个月检查一次。在进行阶段性检查时，再订货点必须满足两次检查之间的时间间隔要求。

　　二、反应方式

　　反应式或者拉动式库存系统，是通过满足渠道中参与成员对库存的需求来拉动产品。当可用的库存量低于预先确定的最低量或者再订货点时，企业就要进行补货。典型的反应式库存的逻辑建立在以下假设条件的基础上。第一。假设所有客户，各个市场区域以及所有产品都对利润做出了相同的贡献，这是建立反应系统的基础。第二，反应系统假设资源是无限的。以此为前提条件，企业就能够实现按需生产，并将产品存储在生产设施中，直到需要的时候。第三，反应式库存逻辑假定了供货点拥有无限大的库存。第四，运作周期是可预计的，并且周期的长度是相对独立的。这就意味着每一个运作周期都是一个随机事件，同时延长的运作周期不会出现在下一次补货过程中。

　　三、计划方式

　　库存的计划方式使用了一个公共的数据库来协调供应链中多个地点、多个阶段的库存需求。用来完成库存的分配以及协调面向多个目的地的运输活动。公平份额分配法。公平份额分配法是一种简化的库存管理计划法，它为每一个分销设施公平地分配来自公共资源的可用库存。例如，一个工厂仓库同时给三个仓库供货，同时我们还可以了解到该网络的结构、各个仓库的当前库存量以及日需求量。需求计划法。需求计划法是一种有助于实现供应链集成的方法，同时它还对特殊需求进行了考虑。需求计划通常可以分为物料需求计划(MRP)和分销需求计划(DRP)两种。当产成品库存位于生产地点的时候，MRP系统与DRP系统就需要进行衔接。如果能实现两个系统之间的有效协调那么就能大大降低所需的安全库存。

　　四、库存管理实践

　　一体化的库存管理策略能够帮助企业确定应该在什么地方设置库存、何时需要补货以及如何对库存进行分配。库存策略的发展过程可以分为3步：产品/市场分类、分组策略的制定、政策与参数的处理。产品/市场分类。对产品/市场进行分类的目的是集中和优化库存管理。在分类时，需要对具有相同特点的产品、市场和客户进行分组。分类指标很多，最常见的指标有销售额、利润贡献率、库存价值、利用率以及产品的特点。在一般的分类过程中，企业通常对产品和市场进行排序，这样，具有相同特征的事物就会被分在一组。其中，按销售量的大小以降序的方式对产品进行排列，这样销售量最大的产品就被排在了最前面，后面是销售量较小的产品。利用销售额来进行分类时企业制定库存策略时采用的最传统的方法之一。对于大多数市场营销或者物流运作而言，一小部分的销售量往往占据了总销售量的绝大部分。一旦完成产品的分类或分组，我们通常会为每一类产品进行标注。畅销的、流通速度较快的产品通常会被标记为A类，中等的被标记为B类，滞销的、流通速度较慢的产品则被标记为C类。正是因为这些字母标记，所以这种方法才被成为ABC分类法。ABC分类法通常使用三种不同的类别，也有一些企业使用4到5个类别，对产品做出进一步细分。对同种性质的产品进行归类，既简化了产品的管理过程，同时也有助于企业有针对性地为产品制定合适的库存策略。在某些特殊情况下，分类系统还需要还需综合考虑多种因素的影响。例如，企业可以将产品的总利润以及对客户的重要性进行加权，得到一个综合指标然后利用该指标对产品进行分类，来代替原始的、仅仅使用销售额这一指标的分类方法。分组策略的制定。库存管理的第二步是针对每一类产品/市场的分组制定出库存管理策略。策略包括确定库存管理过程中各个方面的具体事宜，例如服务目标、预测方法、管理技术以及检查周期等。建立选择性管理决策的关键在于认识不同产品对于实现企业目标有不同的重要性。在制定库存管理政策的过程中，企业必须对库存响应性不同加以考虑。策略与参数的处理。实施库存管理政策的最后一步是详细确定库存管理程序和参数。程序规定了对数据的要求、软件的应用、绩效目标和决策方针。参数则明确了各种参数的数值，如调查时间的长短、目标服务水平、库存维持成本的百分比、订货量和再订货点等。综合使用上述参数可以确定或者计算出进行库存管理决策时所需的准确数值。

　　五、结论

　　库存是物流成本中仅次于运输的第二大成本构成要素。从物流的角度看，企业可以通过调整补货周期内的订货量、安全库存和在途或者中转库存来进行库存控制。库存管理往往需要综合使用反应性逻辑和计划性逻辑。反应性逻辑适用于产量小、需求高、运作周期不确定性较高的产品，因为它减少了库存投机的风险。而对于产量大、需求较稳定的产品，计划性逻辑比较适用。库存计划方式为企业进行有效库存管理创造了条件，因为它充分利用了规模经济和信息的优势。适应性逻辑则将反应性与计划性逻辑有机结合起来，其取决于产品和市场环境。协作的出现为供应链中各个成员共同提高库存运作效率提供了一种行之有效的方法。

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